+7911-907-8966
Консультации по предварительной
записи по телефону.

...рынок мёртв, а производитель ещё нет... Часть 1

Что делать печнику в эпоху глобального потепления, или (...рынок мёртв, а производитель ещё нет...)

 

     Часть 1 – о ситуационном мышлении в бизнесе.

     Откуда всплыла тема восприятия рынка производителем моно продукта? Банально просто, предложили решить задачу позиционирования продукта выше классом на новом для компании конкурентном рынке. Другими словами компания производитель решила выйти в другой более высокий ценовой сегмент с импортным продуктом. Я стал выяснять, что представляет собой конкурентный рынок в отношении этого продукта. Пришел к печальному выводу, главная угроза проекту не Конкуренты, а образ мыслей предпринимателя, если так можно выразиться - «товарное мышление».

    В этой статье я не ставил задачу дать полный перечень возможных проблем и не претендую на полноту описания мною затронутых. Столкнувшись на практике с поспешностью принимаемых стратегических решений, своей задачей считаю обратить внимание предпринимателей на возможные проблемы, если не прибегать к ситуационному анализу поведения продукта и конкурентов на рынке, а руководствоваться только «товарным мышлением».

     Начнём рисовать картинку, иллюстрирующую возможные ситуационные расстановки игроков рынка по отношению друг к другу, в зависимости от глубины погружения в проблематику.

 

1й уровень.

 Рис.1

     На этом рисунке я изобразил «товарное мышление». Первый уровень восприятия рынка заполняет собой в сознании производителя весь рынок как таковой. Производитель мыслит только производимым им товаром: объем производства, широтой и глубиной ассортимента, долей рынка в своём ценовом сегменте, занимаемой этим товаром. Конкуренты есть, они торгуют тем же товаром. Идёт война цен на продукцию.

     Мышление не выходит за рамки первого уровня: Есть клиенты – дилеры, магазины, оптовики и др. Оптовый отдел отгружает заказы постоянным клиентам. Технология продаж конечному потребителю не рассматривается, как инструмент сбыта, более того до неё просто нет дела так как считается, что это находится в компетенции оптовых клиентов и они сами заинтересованы в сбыте отгружаемого им продукта. Товарная матрица клиента не рассматривается как инструмент продаж своего товара, обращается внимание только на долю такого же ассортимента конкурента в этой матрице.

     Конкурент не рассматривается целостно, объемно со всей товарной матрицей и технологией продаж. Конкурент интересует только как продавец такого же ассортимента, как у производителя товара.

     Работа с рынком на первом уровне восприятия имеет ментальные ограничения в инструментах влияния на сбыт. Как правило, это ценовая война с конкурентами, акционные предложения: скидки, подарки, в рамках производимого ассортимента. Разработка товара производится только на основе представления Производителя о потребностях конечного потребителя при использовании товара.

 2й уровень

Рис.2

     Отличительная черта мышления на втором уровне заключается в том, что Производитель начинает понимать, что на рынок сбыта его продукции влияет не только объем спроса у конечного потребителя на производимый товар – это первое.

    Второе, это то, что конкурентов больше, чем он думал раньше. Конкурентами являются все компании, которые торгуют товаром с похожими потребительскими свойствами. То есть товаром подобного класса, который может купить конечный потребительв замен произведённого и реально ему необходимого.

     На этом уровне производитель всё ещё считает, что конкуренция идет на уровне товара. Главное произвести товар лучше, чем у конкурента и война будет выиграна.

     Однако уже на этом уровне производитель может заметить, что что-то идёт не так. Имя лучший товар, он поигрывает хорошей маркетинговой политике конкурента, но всё ещё далеко не так плохо.

     В ответ приходят мысли о увеличении бюджета на рекламу и выходе в другие ценовые сегменты, чтобы потеснить конкурентов.

     Конкуренты всё ещё не рассматриваются целостно, обращается внимание только на товарную матрицу.

     На этом уровне всё ещё рассматриваются ценовые войны и качество товара как основной инструмент борьбы на рынке за оптового клиента и конечного потребителя.

 3й уровень

Рис.3

     На третьем уровне восприятия рынка, когда во внимание производителя попадают все товары заменители всего отраслевого направления, в рамках которого он работает на рынке, ему становится ясно, что товарный рынок шире, чем его ограниченный ассортимент. Реальная диспозиция его компании и конкурентов несколько иная, чем он думал до этого момента.

     Конкуренты начинают рассматриваться ещё не целостно, но уже учитываться вся их товарная матрица.

     Конкурент №1 может, был определён правильно, зато остальные имеющие разнообразную товарную матрицу оказываются в более выигрышном положении. Колебания спроса на рынке в одном ассортиментном ряде не сильно влияют на них устойчивость в нише. Их товарная матрица позволяет перераспределить нагрузку по нормам прибыли в товарных группах и таким образом сохранить оборот и клиентов. При этом скачок спроса на моно продукт, для производителя может грозить банкротством.

     Для сохранения паритетов на рынке, производителю при разработке новых продуктов нужно учитывать характеристики не только товаров прямых конкурентов, но и товаров заменителей. Для повышения устойчивости компании на рынке, производителю неизбежно нужно расширять товарную матрицу для работы со своими клиентами - оптовиками.

     На 3-м уровне методы борьбы с конкурентами начинают уходить в сторону позиционирования компании и товарной матрицы. Появляется понимание, что ценовые войны ни к чему не приведут кроме как к разорению компании. Больше внимание уделяется сервису при работе со своими клиентами. Начинается наведение порядка в компании, этого требуют клиенты и увечившаяся товарная матрица. Работа в компании по внедрению технологий продаж, CRM и электронного документооборота вплотную подводят производителя к пониманию того, что технологии на рынке могут существенно влиять на продажи. Приходит крамольная мысль о прямой стимуляции розницы, раз оптовики не шевелятся в этом направлении.

4й уровень.

Рис.4

     Что же это за 4й уровень, рынок технологий?

     Выйдя на 4й уровень восприятия рынка, оказывается, что дело обстоит вовсе не так как думал производитель всё это время, до этого момента. Производитель всё это время думал, что у него куча товарных конкурентов, а по факту оказывается, что их число не более 2-3 шт. Остальные давно играют на другом поле. Увидеть это не давало «товарное мышление».

     Так что же произошло на рынке с конкурентами, пока производитель разрабатывал «волшебный продукт», который потопит конкурентов как торпеда авианосец и пока производитель боролся за рентабельность производства.

     Производитель, видя, что конкуренты торгуют такой же продукцией и по такой же цене раньше снижал цену, считая, что у него есть большой зазор в наценке, чем у конкурентов перекупщиков. А конкурентами было все равно  по какой цене торговать, так как основная прибыль делалась на другом ассортименте широкой товарной матрице и это ещё неглавное… Получается производитель сам себя наказывал.

     Главное то, что конкурент всё это время оттачивал ассортимент в товарной матрице. Сбалансировал цены на товарные группы в соответствии с ценовым сегментом и позиционированием для целевой аудитории. Разработал технологии продаж на торговых точках и систему обучения персонала. В результате часть конкурентов уже сформировала пакет документов и торгует франшизой.

     Производитель, который стремиться, произвести хороший товар для конечного потребителя думает, что этого достаточно, чтобы товар продавался. Это огромная ошибка. Дело в том, что потребности клиентов производителя – оптовиков и потребности конечного потребителя абсолютно разные. Прямых клиентов (оптовиков) интересует доходность, устойчивость и надёжность бизнеса в быстро меняющемся рынке.

     Конечного потребителя интересуют потребительские свойства товара, цена вопроса и сервис (в премиум сегменте).

     В результате в перспективе может произойти ситуация, когда качество выпускаемого товара производителем, на которую он делал ставку,  не будет играть ни какой роли.

     Все или большинство клиентов производителя со временем уйдут к конкурентам, потому что те предлагают не торговать продукцией, а предлагают надёжную, устойчивую модель бизнеса со сбалансированной товарной матрицей, системой управления и обучения персонала.

     На четвертом уровне видно, что так называемые товарные конкуренты, давно уже не конкуренты в этом смысле, потому что они торгуют не ассортиментом, а бизнес моделями, им глубоко наплевать, чем занимается производитель, потому что они давно работают на другом рынке – рынке технологий, а не товарном. Все опасения производителя на первом уровне восприятия рынка, на четвертом просто не существуют.

     5-й уровень Потребительская аудитория (актуальная и потенциальная).

     Об этом в следующей статье, в которой я коснусь вопроса технологий, и какими действиями производитель может помочь себе в сложившейся ситуации.

Заключение.

      Я хотел показать, что выбор правильного решения и выбор инструментов его реализации зависит от того, насколько полно и целостно рассмотрена бизнес ситуация. И что действия в надсистеме могут полностью изменить приоритеты в подсистеме.

      Напомню, что выше приведённые рассуждения появились в результате рассмотрения бизнес задачи конкретной компании. Компания занимает лидирующее положение на рынке моно продукта, потому что занимает самый массовый ценовой сегмент (средний) и имеет широкую ассортиментную линейку. Однако решила усилить своё положение на рынке и прибрать к рукам сегмент премиум класса, путем вывода продукта импортного производства, при этом, не имея опыта и технологий продаж на этом рынке. Во времена консервативного и растущего рынка, когда о технологиях мало кто думал, такой товарный подход конечно же сыграл бы свою роль. Могло произойти замещение товарной линейки конкурентов на ассортимент нашего производителя.

       Теперь же когда, на мой взгляд, технологии конкурентов, начинают угрожать устоявшемуся бизнесу производителя, нужно все силы бросить на повышение устойчивости и надёжности бизнеса. В место не обдуманной попытки выйти в другой ценовой сегмент, нужно было попытаться усилить своё положение в уже занятом ценовом сегменте, за счет расширения ассортимента.

     Такая задача, скорее всего, значительно сложнее по реализации, но зато она направлена на укрепление живучести компании в целом, тогда как вывод чужого продукта в новый ценовой сегмент принесёт только незначительное повышение прибыли, а учитывая, что рынок уже занят конкурентами, ждать её придется не сразу.

 

 Алисвяк Виктор Евгеньевич (АВЕ)

Бизнес консультант

Этот материал можно брать для публикации на других сайтах, с обязательной ссылкой на автора статьи и сайт http://aveconsult.su.