+7911-907-8966
Консультации по предварительной
записи по телефону.

Отдел продаж (структура и функционирование).

 Отдел продаж (структура и функционирование).

      В подавляющем большинстве российских компаний отдел продаж потерял свою ключевую функцию - продавать, и на 60 - 80 процентов превратился в отдел по обслуживанию клиентов.

     Типичный сценарий развития продаж в компании.

     Компания быстро развивается, увеличивает продажи в течение 10 лет. Руководство заботится о поставках, закупках, развитии производства, то есть, непосредственно о товаре.

     Руководство компании, конечно, интересуется продажами и их увеличением, но мало выстраивает сам процесс продаж, полагаясь на квалификацию менеджеров. Если продажи падали или не росли, то менеджеров обучали.

     Отдел продаж занят поиском новых клиентов. И в этом раньше помогал растущий рынок.

     При увеличении базы действующих клиентов объем работ по их обслуживанию пропорционально возрастает. Менеджеры сами решают все проблемы клиента. При таком положении вещей в отделе продаж сосредотачиваются все процессы по обслуживанию клиента.

     Как следствие этого, на 5-6-ом году жизни компании один или два менеджера-«звезды», имея в руках всю базу клиентов и зная поставщиков, открывают свой подобный бизнес ...

     Предлагаем вам ознакомиться с блоками функций, которые выполняются в типичном отделе продаж.

Примечание.

Функция - это действие, например: «отправка факса», написание коммерческого предложения.

Блок функций - несколько связанных по смыслу действий (функций), например блок холодных продаж: «звонок новому клиенту», «выход на ЛПР» (лицо, принимающее решение), «отправка информационного письма».

     Блоки функций, выполняемые отделом продаж и/или связанные с ним.

      

     Расшифровка блоков дана в конце текста.

     Даже при беглом изучении видно, что из 12 блоков лишь 3 относятся непосредственно к продажам. Остальные работы относятся либо к обслуживанию клиента, либо к обслуживанию продаж другими отделами. То есть, от 40% до 70% времени сотрудники отдела продаж не занимаются продажами вообще, причем с санкции руководства компании!

     Рассмотрим наиболее распространенные структуры отдела продаж.

     Несмотря на большое количество бизнесов, реально приходится иметь дело с достаточно простой организацией отдела продаж.

     Примечание.

РОП - руководитель отдела продаж.

     Чаще всего можно встретиться с частичным (начальным) разделением работ в отделе продаж, которое происходит естественным образом.

     Например:

- Деление менеджеров по территориальному признаку или ассортиментному ряду.

- Выделение менеджера для командировок или менеджера-презентанта.

- Введение в отделе продаж должности диспетчера или менеджера по приему входящих «простых» заказов.

     Как правило, это происходит под давлением объективных обстоятельств, когда руководителю это становится очевидным, а менеджерам выгодно.

      Традиционные варианты структур отделов продаж

     Структура 1

      Структура 2

     Структура 3

     Плюсы традиционно существующих отделов продаж:

1. Понятная на уровне элементарной логики структура (так делают все).

2. На 1-ом этапе развития фирмы, когда бизнес процессы только формируются трудно рассчитать необходимость в том или ином специалисте, поэтому гораздо проще когда сотрудники делают всё сразу. Создаётся иллюзия борьбы с раздуванием штата.

     Минусы:

  1. Появляется гора не решенных дел. Каждый сотрудник - универсал, поэтому после его ухода образуется гора дел, которые некому поручить, так как все и так заняты.
  2. Универсальность порождает конкурентов, так как зная «все входы и выходы», активный сотрудник может легко начать собственный бизнес.
  3. Большое количество ошибок в работе (ни одни человек не в состоянии вести все дела: и продажи, и документооборот одинаково хорошо).
  4. Низкая производительность труда из-за постоянных переключений на разные виды работ и низкой личной ответственности.

      Существует 3 основных причины неоправданных затрат средств и рабочего времени в традиционных отделах продаж.

  1. Завышенный фонд оплаты труда (ФОТ), так как за разные по квалификации работы платим по самому высокому тарифу.
  2. Трудности в критериях оценки деятельности и мотивации сотрудника. При разноплановой работе приходится использовать либо интегральную оценку (% от прибыли, оборота, что в итоге не эффективно), либо многокритериальную, которую тяжело воспринимать (сотрудники обычно думают в такой ситуации, что их обманывают).К тому же, при такой деятельности сотрудник будет пытаться выполнять более понятную, простую для него работу и ту, что лучше получается, а не то, что надо.
  3. Сложности в управлении такой структурой, так как деятельность сотрудников, их зоны ответственности непрозрачны.

      Какая же структура отдела продаж будет более оптимальной?

     Для формирования структуры отдела продаж мы оставим необходимое и структурируем его по функциональному назначению. Остальное выведем из отдела продаж.

      Структура №4

     Обслуживающие структуры

      Так выглядит правильнаяструктура отдела продаж. В неё входят только те блоки функций, которые непосредственно участвуют в процессе продаж. Всё остальное - это обслуживающие структуры, с которыми отдел продаж должен взаимодействовать.

    Примечание.

Руководители групп вводятся только при необходимости, когда количество менеджеров превышает 5 человек

     Задачи блоков функций

 

     Возможно ли построение такой структуры на практике?

     Конечно "ДА"! Это пример действующего отдела продаж одного из клиентов. Освобождение отдела продаж от ненужных функций позволило увеличить продажи в течение первого квартала на 24%!

     Минусы приведенной выше структуры отдела продаж:

1. Надо посидеть, подумать, прописать бизнес процессы, регламенты и функционал сотрудников, а это трудно и непривычно, ведь гораздо проще сделать «как у всех».

2. Придется заняться управлением и расстаться с мечтами: о том, «как бы найти нормального менеджера по продажам и тогда заживем» и о «волшебной» пилюле мотивации.

     Плюсы такой структуры продаж (соответствующей принципам КУНФУ):

  1. Увеличивается производительность труда (конвейер ВСЕГДА произведёт/продаст/обслужит больше и рентабельнее, чем индивидуальное обслуживание) и уменьшается количество ошибок в работе.
  2. Максимально снижается зависимость от человеческого фактора (введя специализацию легче искать, нанимать, обучать персонал).
  3. Становится прозрачной деятельность сотрудников (а также подразделений и отделов), так как понятны зоны ответственности каждого.
  4. Понятно, как оценивать сотрудников и за что платить. Специализация сотрудников даёт небольшое количество критериев оценки труда с четкими показателями.
  5. Контроль ФЗП.
  6. Повышается контролируемость и управляемость всей системы продаж в целом.